Alma est présente dans quatre secteurs de l’informatique : une stratégie originale, voire hors normes, pour une PME de 80 personnes ? Entre raisons historiques, humaines et économiques, pourquoi Alma en est-elle arrivée là ? Grâce à quels moteurs Alma tourne-t-elle (et parfois même plutôt vite) ?

 

Cette diversification tient je crois à plusieurs raisons :

D’abord, saisir de nouvelles opportunités a toujours été ancré dans la culture d’Alma [1]. Ce fut le cas aux débuts d’Apple en 1982 (Alma deviendra 10 ans plus tard un des plus gros revendeurs Apple en Rhône-Alpes), au démarrage d’internet en 1995 (Alma en pressent rapidement les potentialités et se lance avec son équipe Dazibao dans le développement d’applications dites « collaboratives »), pour le lancement de l’activité Santé en 2010… A la base, une certaine curiosité et sans doute la volonté de ne pas faire du business « comme les autres » (même si aujourd’hui nous sommes plus orthodoxes dans notre approche de nouveaux marchés !). Ensuite, c’est une manière de permettre à des personnes de porter de nouveaux projets. Assumer, et même encourager une logique d’essaimage en interne et par extension, « faire grandir » Alma et les Almatiens.

Cela présente son lot de challenges…

La contrepartie à cette double stratégie d’ouverture et de prudence économique (ne pas mettre ses œufs dans le même panier), c’est accepter de ne pas investir tous ses moyens dans la même activité, et donc ne pas se focaliser sur des objectifs uniques de croissance ou de leadership sur son marché. Autrement dit, c’est risquer de se disperser.

Ensuite, un défi majeur est d’arbitrer en les différentes activités en fonction de leur potentiel de développement et bien sûr de leur rentabilité. Car la condition de base à cette diversité est que chaque activité d’Alma doit être viable économiquement (même si notre approche n’a rien à voir avec l’exigence de rentabilité des actionnaires d’un fond de pension !). Ces arbitrages au demeurant nécessaires peuvent entrainer certaines tensions entre les équipes, à plus forte raison quand il existe de nettes disparités dans leurs résultats (ceux-ci s’expliquant par ailleurs par de multiples causes). Si elles ont été réelles à une époque (lors du déclin de l’activité de négoce de matériel informatique par exemple), ces tensions sont maintenant derrière nous.

Se pose aussi une question fondamentale qui touche les principes mêmes de décision dans la Scop : pourquoi et comment décide-t-on de renforcer (ou de réduire) une activité ou de se lancer dans une nouvelle ?

Enfin (c’est le chargé de comm qui parle), ajoutons à cette liste de challenges qu’en terme de communication cette diversité n’est pas simple à gérer : il faut d’autant plus veiller à la cohérence de l’image d’Alma. (Cela étant, ce sera toujours à la comm de s’adapter !)

Alors pourquoi cela marche-t-il ?

Première clé, du point de vue business : Alma, comme toute PME, ne peut durablement être forte sur ses marchés que grâce à une certaine spécialisation.

Ainsi nous sommes présents sur des secteurs de niche (logiciels CFAO pour la tôlerie, composants logiciels pour l’optimisation de découpe, SIH pour établissements hospitaliers, logiciel de préparatoire pour les pharmacies officinales et hospitalières). Nous spécialisons notre offre de solutions collaboratives sur un petit nombre de technologies, en particulier la plateforme SharePoint. Et si notre activité Systèmes et réseaux maîtrise plusieurs compétences autour de l’infrastructure et des services hébergés, elle joue la carte de l’expertise et du service de proximité sur un périmètre géographique restreint.

Deuxième clé, organisationnelle celle-ci : la pluridisciplinarité d’Alma ne peut s’épanouir que grâce à une organisation ad hoc.

C’est là qu’interviennent les « Scopettes [2] », un concept mis en place à la fin des années 1990 et poussé assez loin. Nous nous sommes même questionnés à un moment donné sur une organisation encore plus fédérale (une sorte de GIE de petites Scop indépendantes), pour finalement trouver un équilibre entre cohésion et autonomie. Alma est une structure à la fois décentralisée et intégrée, dotée d’une gouvernance transversale.

Troisième clé : le plaisir de travailler ensemble et le partage des décisions.

Pour développer harmonieusement nos différentes activités, le management coopératif, la maturation et le partage des projets de développement très en amont, la transparence dans l’information donnée à tous les Almatiens (que l’on est loin d’Air France où la direction développe son projet de filiale low cost sans aucune concertation avec les salariés !)… sont essentiels. Autrement dit, le ciment d’Alma, c’est tout ce qui permet d’entretenir cette capacité des Almatiens à être à la fois un et multiple.

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[1] Ce n’est pas un hasard si nous avions choisi pour slogan de notre plaquette de 2008 « Saisir l’idée, construire la solution ».
[2] Des équipes opérationnelles composées de 10 à 30 personnes, centrées sur un métier ou une activité. Elles fonctionnent comme des centres de profit et sont dotées d’une certaine autonomie quant à leur offre, leur développement géographique et leur gestion courante.