Si ce terme n’a rien d’officiel, il évoque toutefois un concept formalisé par Alma dès 1999 qui structure encore aujourd’hui notre organisation décentralisée en « Business Units ». Cette capacité à être à la fois un et multiple, c’est un peu dans l’ADN d’Alma !

Small is beautiful

Replaçons-nous dans le contexte. Alors que les effectifs d’Alma croissent (11 personnes début 1989, plus de 40 en 1993) et rendent plus difficile l’échange, du fait aussi de la coexistence d’activités bien distinctes, les coopérateurs formalisent progressivement une organisation décentralisée. Nous l’expliquions ainsi en 2004 à l’occasion du 25° anniversaire d’Alma : « Quand nous étions moins d’une dizaine, rien de plus simple que de se réunir pour discuter, échanger, décider. Assez simple aussi de mesurer l’impact de son activité sur la marche générale de l’entreprise. Mais arrivés au-delà de cinquante coopérateurs, ces deux aspects ne fonctionnaient plus. Aux AG, seuls les leaders s’exprimaient et l’impact de l’effort individuel s’effaçait dans la multitude. Devant ces problèmes, nous avons appliqué une recette éprouvée : réduire les difficultés que l’on ne sait pas résoudre. Nous avons transformé le monolithe Alma en une fédération de « scopettes » de taille plus réduite, fonctionnant comme des structures autonomes mais à l’intérieur d’une société unique avec des règles de solidarité et d’éthique communes. »

Rapprocher les personnes des décisions au sein de petites équipes, responsabiliser et dynamiser celles-ci, donner de la visibilité à leur contribution aux résultats d’Alma sont donc les raisons d’être des scopettes, même si notre implication dans plusieurs secteurs de l’informatique nous prédisposait à une telle organisation.

Scopettes mode d’emploi

Véritables centres de profits dotés de leur propre compte de résultat (sans pour autant d’existence juridique), les scopettes ont la main sur toutes les décisions opérationnelles qui concernent leur activité : développement de produits, politique commerciale, recrutements, organisation interne, etc. Mais la grande originalité d’Alma tient au fait que les responsables de ces BU sont en fonction pour des mandats de trois ans et doivent être systématiquement validés par leur équipe lors d’un processus baptisé ElVa. Enfin, une partie du résultat des scopettes revient aux membres de l’équipe sous forme de prime d’équipe semestrielle (15 %).

Une transversalité forte

Les scopettes s’épanouissent néanmoins dans un cadre « constitutionnel » établi. Leur stratégie est coordonnée au niveau du Conseil d’Administration et dans un dialogue constant avec notre PDG Laurence Ruffin. Le CA (composé des responsables et de coopérateurs élus), traite tous les sujets majeurs d’Alma, qui dépassent le niveau des scopettes ou qui s’imposent à elles : évolution des pratiques coopératives, investissements significatifs, répartition du résultat, achat de sociétés, politique salariale, etc. Toutes les décisions importantes sont par ailleurs soumises à l’AG. L’équipe des Services Communs regroupe les fonctions transverses qui interviennent par ailleurs en appui des scopettes sur des missions ou des projets.

Les équipiers des scopettes sont tous « almatiens », autrement dit salariés et associés de la Scop. La mutualisation au sein d’Alma est très forte puisque 85 % de la richesse distribuée est partagée entre tous les salariés, selon divers mécanismes. La solidarité inter-BU est donc prééminente, mais pousse aussi à ce que toute scopette soit rentable.

Un équilibre pérenne

L’efficacité de notre organisation repose sur un subtil équilibre entre solidarité au sein de la Scop et autonomie des scopettes, entre stratégie globale et stratégie individuelle des départements et entre prise de décision en équipe ou collectivement en AG…

Ce fonctionnement favorise l’esprit d’équipe et renforce la culture d’entreprise, avec un double effet puisqu’on se sent appartenir à sa scopette tout autant qu’à Alma. En revanche, la stratégie d’Alma doit se déployer sur plusieurs activités et pas sur un seul cœur de métier, d’où une moindre concentration de nos efforts et sans doute moins de partage de problématiques « business ». A l’inverse, cette organisation prédispose à la diversification, voire à l’essaimage, et au partage des risques.

Des scopettes autour d’Alma ?

La genèse des scopettes correspond à une dynamique interne, un peu à l’image d’une division cellulaire, mais Alma est par ailleurs impliquée dans la croissance externe, en relation directe ou indirecte avec ses activités. L’intégration dans la Scop de filiales issues de rachat ou de sociétés dans lesquelles Alma détient une participation n’étant pas toujours possible ni même souhaitable, peut-on imaginer que le concept de scopette s’incarne dans une organisation plus large autour d’Alma ?

Le groupe coopératif, rendu possible depuis la loi ESS de juillet 2014, pourrait répondre à cette problématique. Des Scop peuvent désormais se regrouper et transformer des filiales en Scop, la Scop « mère » détenant 51 % du capital de la « fille » tout en associant les salariés aux prises de décision et aux résultats de l’entreprise. Peut-être une manière pour Alma de se lancer dans l’essaimage coopératif tout en renforçant l’assise du groupe…