Laurence Ruffin, dirigeante d'Alma, a participé le 1er décembre dans le cadre de GEM Digital Day à une table ronde sur l’entreprise libérée. L'occasion pour elle de revenir sur ce concept qui enthousiasme autant qu’il est critiqué.
Dans une « entreprise libérée » on accorde plus d’autonomie aux collaborateurs, on responsabilise les salariés, on va jusqu’à supprimer les contrôles, le management intermédiaire et les fonctions support. Si on applique ces principes, on est proche de l’autogestion.
Cela me semble assez facilement compatible avec des petites structures dans lesquelles les rôles sont bien répartis, mais plus utopique et peut-être même dommageable quand les structures grossissent. En effet, le manager intermédiaire joue selon moi un rôle important dans la régulation des conflits, dans la cohésion d’équipe ou l’évolution des salariés. Il permet la collaboration, impulse et tranche si besoin. Bref, il joue un rôle de médiateur et d’animateur. Sans ces managers intermédiaires, l’entreprise encourt le risque de dériver vers le despotisme ou le chaos. Et je doute que l’on puisse se passer complètement de fonctions transversales : peut-on imaginer une équipe s’emparer du juridique par exemple ?
En revanche, j’adhère pleinement au principe de base de l’entreprise libérée : fonder les relations de travail dans l’entreprise sur la confiance. Ce qui me semble intéressant, c’est de penser qu’on peut concilier performance et implication des salariés, prise d’initiative et épanouissement personnel.
Les fondements managériaux de l’entreprise libérée consistent en effet à allier bien-être au travail et productivité (le coût du stress a été évalué à 3,8 % du PIB), à faire partager le projet d’entreprise plutôt que les processus, à favoriser des leaders humbles, à limiter les contrôles, à rendre les acteurs autonomes et à adopter dès que possible le principe de subsidiarité.
Nous cherchons finalement à Alma à mettre ces principes en application : donner de l’autonomie et donc miser sur la confiance (des « scopettes » très autonomes sur leur périmètre, des personnes responsables…), faire participer aux décisions après avoir beaucoup informé, discuter sans relâche de nos projets et de ce qui nous rassemble. Nous avons des responsables intermédiaires mais ils sont validés tous les trois ans par leur équipe, ils doivent partager les décisions avec celle-ci tout au long de leur mandat et ils gardent une fonction opérationnelle.
Les pratiques de Sogilis, souvent prise comme exemple d’entreprise libérée, et dont le dirigeant, Christophe Baillon, témoignait lors de cette table ronde, me paraissent ainsi proches des nôtres : des équipes projet très autonomes, une culture de la responsabilité mais aussi une relation avec le client très étroite.
Et sans faire référence au concept à la mode qui sonne comme un label, bien d’autres sociétés participatives appliquaient déjà les principes de l’entreprise libérée. Au fond l’essentiel n’est-il pas que les salariés soient réellement partie prenante dans l’entreprise ?
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